在企業文化中的常見問題

企業文化到底要解決企業的什么問題？

這 一問題很好，其涉及到企業文化及企業文化管理最基礎性的作用和目的問題。當前，我國企業管理者、企業文化工作者、咨詢顧問及專家在企業文化建設熱潮中并非 非常清楚這一問題的答案。這也必然導致對于企業文化存在太多的誤解。對于這一問題的正確回答，有助于我們正確對待企業文化和企業文化管理，正確對待企業文 化管理者。在我看來，要搞清楚這一問題的答案，首先我們必須清楚企業文化的實質。艾德佳·沙因（ Edgar H．Schein ）認為文化是一個特定組 織在處理外部適應和內部融和問題中所學習到的，由組織自身所發明和創造并且發展起來的一些基本的假定類型，這些基本假定類型能夠發揮很好的作用，并被認為 是有效的，由此被新的成員所接受。目前太多的人認為的企業文化不過是表層的或者更加深層的文化的表象，真正的文化則是隱含在組織成員中的潛意識，而且文化 和領導者是同一硬幣的兩面，當一個領導者創造了一個組織或群體的同時就創造了文化。沙因認為文化由以下三個相互作用的方面組成：
1）物質方面：可以觀察到的組織結構和組織過程等；
2）支持性價值觀：包括戰略、目標、質量意識、指導哲學等；
3）基本的潛意識假定：潛意識的、深層次的一些信仰、知覺、思想、感覺等；
目前的企業文化研究大多局限在物質方面和支持性價值觀的層面，對于更加深層的事物挖掘不夠。
其實組織文化決定了組織價值觀以及在此價值觀之下的組織行為，其是深刻地隱含在組織深層的東西。
弄 清楚了企業文化的實質，我們也就更容易理解企業文化的作用和目的。適應組織內部和外部環境的變化是企業組織經營過程中永遠重要的課題，特別是近年來環境變 化的速度越來越快，適應環境變化的重要性也越來越高。為了適應變化，企業需要具有新的思考方式和行為方式，可是這種新的方式卻很難產生或很難生存，原因就 在于我們的組織文化有一定的固性。在如此變化的環境中，我們的企業文化管理就是要解決以下核心的問題：

1. 對于組織生存和發展的一些基礎性的問題和基本假定是否健全和完整？也就是我們的理念信念體系是否健全？

2. 我們的理念信念體系是否貫穿組織的所有成員？也就是組織的所有成員，至少大部分成員是否認可我們的理念信念體系？

3. 我們的理念信念體系是否貫穿所有的組織行為和組織成員的個人行為？

對 于任何一個組織，為了更好的生存和發展，一定要清楚的回答一些基礎性的問題。關鍵在于，這些基礎性問題的答案是否有助于整個組織更好的生存和發展。比如， 某一個IT行業的企業，其管理過程非常的強調規范，強調層級。此時，我們就必須考慮：規范、層級的管理強調是否有助于該企業的發展？當然，理念信念體系的 健全和有效需要我們去系統的分析一個企業的過去、現在和未來，需要我們去考慮關鍵的成功要素、核心的失敗經驗，需要我們去分析行業的關鍵價值驅動要素，戰 略的需求等等。

老板在企業文化到底是什么關系？

有人說，企業文化即是“老板文化”，因為從根本上說，企業文化總是反映了某個企業老板特定的價值觀念和領導風格，不論這個老板是私有企業的真老板還是國有企業的假老板�？茖W與否頗有爭議，但有一點是無可辯駁置疑的，老板必須當好企業文化管理推動者這一角色。

一、 老 板必須善于根據企業的發展要求，從實踐中提煉出企業的核心價值觀。企業文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業的特色， 更要求帶有企業的特色和企業家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業自己的實踐，從企業家自己的實踐中提煉出來。
根 據某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他經過自省提出思想的素材，經某一班子從文字上進行推敲潤色，最后才定稿。著名的松 下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業報國，光明正大，團結一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應時 勢，感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系�！肮�業報國”是就公司與國家的關系而言，強調發展工業，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與 社會的關系而言，強調公司在與社會各界的交往中，光明磊落，真誠守信；“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言，強調同舟共濟的團隊精神；“奮斗向上” 強調的是對事業的開拓精神；“禮貌謙虛“強調的是對顧客的服務精神；”順應時勢“強調的是適應環境變化的創新精神；“感恩戴德”強調的是員工對公司的忠 誠。而這樣一個價值觀體系是由創始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業的共同目標而努力奮斗。當這家企業還是一個 街道弄堂小廠的時候，創始人松下幸之助就制定了公司的綱領：“努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”，“生產廣泛需要的貴重生活物資，要 象管理中心流水線一樣，源源供應于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領的延伸和發展，逐步形成上述的“七精神”。我國創建于1874年杭州胡慶余堂 藥店，其所以能經百年而盛名不衰，與其獨特的經營觀念有關。其營業廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫者“藥業關系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務真，修制物 精”，這正是胡慶余堂在行業中爭雄的訣竅，也是該企業從自己的實踐中提煉出來的，因而帶有企業創始人的個人色彩。
二、要身體力行，忠實地嚴守企業的價值觀。
企 業老板的模范行為是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，老板本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自 己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。老板確定了價值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故事等各種方式表達自己對價值觀體系始終如一的關注，從而使 廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。

其 一是通過象征性行為。如。特里．迪爾和阿倫．肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司現任董事長的一個故事：那時候杰克．韋爾奇還是一個集團 的主管經理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注，在辦公室里裝了一臺特別的電話，號碼不對外公開，專供集團內全體采購代理商使用。只要某個采購 人員從代理商那里爭到了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么。是談一筆上百萬美元的業務還是同秘書聊天，他一定會停下手頭 的事情去接電話，并且說道：“這真是太棒了。大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這個采購員的祝賀信。韋爾奇的這 種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。友人談到象征在管理中的作用時指出，每一個使用象征手法的行動既是他們本身又是一出小戲，在這個意義上說，領導也是戲劇藝術家。
其 二是要天天講，時時講。老板要抓住價值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司以服務作為經營的宗旨，從不放過任何一個微小的機會反復強調服 務。你從來聽不見他談論飛機，他總是談論乘客。他非常注意用詞：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產為中心的企業”，而是“以服務為中心的企業”，不再是 “技術型或經濟效益型公司”而是“市場型公司”。
其三是利用提升晉級這種“未被充分認識”的管理工具。老板最關注什么，最明確最清楚的信號就是提升，尤其是在發生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準則和優先順序。
其 四是利用故事和范例。事實證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數據。下面的事例足以說明：有一次。雷?克羅奇訪問溫尼佩格 的麥克唐納特許快餐店，他發現了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質量、服務、清潔和實惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代 理權被吊銷了。在這件事流傳之后，絕大多數麥克唐納特許快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和 故事的效用。
三、“老板”要敢于揚棄舊文化，發展新文化
企 業文化并不是一成不變的，而應隨著內外環境的變化不斷發展和完善。當一種企業文化形成時，它反映了企業成員的動機和想象，隨后建立起來的有關制度和工作程 序，提供了這個企業獲得成功所不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎的，隨著企業的發展和條件的變化，原有的企業文化就可能會與形勢的需 要不相適應。這時，老板們就要及時予以發展和完善，在一定條件下甚至揚棄舊文化，重新創造新的企業文化。但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要 很長的時間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發展和完善。老板們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速企業成員觀念 的轉變過程。當然，必要時也可以采取強制性措施來推行變革，這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變動劇烈，企業成員一時又難以接受新的價值觀念，在 這種應急情況下，企業領導也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力�！囤A得優勢》一書中提到這么一個例子：科寧玻璃公司多年以來一直以裝飾玻璃為主要 產品的�？墒沁@個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟?霍頓被任命為公司總經理。他想把科寧公司變成一個高科技型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫房， 那里裝滿了科寧公司有史以來生產出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓 大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。

縱所周知，企業文化很重要，這些年我們做了一些事情，也獲得了不少獎項，這就說明我們企業文化管理得很好了么？為什么我們依舊覺得對企業沒有產生多大作用呢？

這個問題非常普遍，也非常專業，在近兩年和企業文化工作者的交往中也反復被提及。這反映了中國企業文化已經慢慢從概念階段進入實務階段，是中國企業管理進步的表現。
在 這里，首先要把“企業文化”的概念本身進行定位，它雖然包含了很多諸如理念、精神乃至CIS等等內容，但一旦進入管理實務領域，把企業文化作為一種管理方 法時，我們就必須用一條企業管理的基本準則來進行篩選，這條基本準則就是——管理活動能否為企業產生價值。而目前的企業文化工作者正因為缺乏這種篩選，所 以把自己困擾在一大堆的觀點、概念之中，因而把企業文化建設簡單等同于編制手冊、體系，文體活動，甚至大型公關活動等，這其實是舍本逐末的做法。
企 業文化管理并沒有太多的內容，主要就是愿景管理和價值觀管理，一點都不虛無。企業文化工作者，就是要采用種種方法來管理企業的愿景和存在于企業的價值觀， 倡導符合發展需要的價值觀，遏制阻礙企業發展的價值觀。做到了，企業文化就有積極的作用，否則，就可能產生消極的作用。這樣去開展企業文化的管理活動，必 然會對企業的經營績效產生影響。
在 如今的信息社會，全球各種先進的管理思想、方法、工具、甚至一些卓越企業的發展都可以被學習，但往往難以被復制。比如，GE的“數一數二”還有6希格瑪， 全球許多制造業都在用，為什么有很多企業在采用新方法后反而失敗了呢？就是沒有對自我的個性文化進行變革管理，領導者和成員的價值觀依然按照原有的習性運 作。舉一個簡單的例子，一些國家的汽車駕駛坐位和我國的位置不一樣，那你要去國外的高速公路奔馳，就必須改變固有的駕駛習慣，否則就容易出事故。
所以，企業文化管理工作做得好不好，不看有多少文字成果，多少圖片，也不是看員工是否背下一些經典語錄，我建議你可以去考察以下兩個方面：
1、去問問你們的客戶、合作者，看他們如何認識本企業的特色，這些特色是否和我們宣揚的企業精神相一致？
2、和人力資源部一起研討，那些遵守企業文化倡導的員工是否在組織內獲得了發展？那些組織中的明星的行為是否與企業文化的要求相一致？

如果上面的答案是“一致”的話，那么恭喜你，如果不是，則說明我們還有很多很重要的工作需要去做

一直在搞企業文化體系建設、企業文化體系構建，為什么最終還是給人感覺企業文化和管理“兩張皮”？

企業文化建設的“兩張皮”現象，由來以久，是個比較普遍的問題。以個人的咨詢經驗來看，產生“兩張皮”有兩種成因：
一、消極成因：即企業文化建設過程的不科學造成的，這是不合理的，必須要改正的。
建設企業文化體系，現在很多企業和咨詢公司是這么做的：
1、 總結企業發展史，有時還有地方文化發展史；
2、 總結歷任老總經典語錄；
3、 重點總結現任領導的戰略思想，主要言論和觀點；
4、 借鑒國外優秀同行的模式，最好是全球100強的；
5、 借鑒國內外的一些管理學說。
把企業文化體系建設變成了一項文字工作，基本脫離了企業的實際情況而不自知。其實，我們看看這樣的思路其實是這樣的：我們是這樣的——國外優秀企業是那樣的——領導要求是這樣的——一些管理理論是這么支持的，所以我們的文化要這么這么。這樣的結論當然讓人無法信服。
我 曾經看過不少類似的企業文化體系：文字深奧優美，引經據典，古今中外的，什么都有了，唯獨沒有企業的個性。更有甚者，把“創新、奉獻、高效、誠信、學習” 等等所有人類優秀的文化品質全部融合在體系中，讓讀者不明白，這家企業里是否人人都是圣賢？還是只有圣賢才能符合企業的要求？完全忽略了企業是經濟組織的 本質，因此“兩張皮”現象的產生是必然的。
二、積極成因：即有意為之而產生的后果，這種現象是合理的，而且在企業管理過程中只是一個階段。
我們在做企業文化建設或者管理的時候，手段是相對落后的。真正的企業文化管理不是一個先梳理再定位體系化到最后執行的過程，而是滲透在日常具體管理事務中的。但由于受到管理科學發展現實的限制，我們無法避免要經過這個過程。
在企業進行文化定位的時候，會針對存在的管理問題、根據未來的戰略希冀提出一些新的文化倡導。這是一個拔高的過程。它也會造成“兩張皮”的現象，不過這是相對合理的，也就是大家熟知的“起飛——落地——深植”的過程。
我們必須要控制“落地——深植”的過程，使倡導的企業文化不致于始終在天上飛，采用務實地管理做到“以文化行”，把文化倡導逐步轉移成員工行為和習慣。這是一項專業、艱難而耗時的過程，是一次真正的管理變革，但也是進行企業文化建設最有價值的過程。

企業文化與企業戰略的關系如何？